Iedere manager wil verandering. Maar bijna niemand houdt rekening met wat het écht betekent: verlies. Achter elke verandering schuilt iets wat ophoudt te bestaan – een vertrouwde werkwijze, een rol, een gevoel van grip. En precies dat maakt dat mensen niet ‘weerstandig’ zijn, maar verdrietig, onzeker of bang.
Wat doet de angst voor verlies?
Verlies is de onderstroom van verandering. Wie het negeert, krijgt weerstand. Wie het erkent, schept ruimte.
Onze hersenen reageren op verandering als op gevaar. Zelfs positieve veranderingen activeren verliesreflexen: “Wat als ik het niet meer kan?” “Wat als ik minder belangrijk word?” De rationele argumenten (“geen tijd”, “nog niet helder”) zijn vaak de bovenlaag van die angst.
Managers proberen dat meestal te fixen met uitleg en overtuiging, maar gedrag beweegt pas als verlies een plek krijgt. Vraag dus niet alleen: “Wat gaan we winnen?”, maar ook: “Wat laten we achter?”
volgende signalen te herkennen zijn:
- Gedrag in het team
Mensen houden vast aan oude routines, ook al zijn er nieuwe afspraken of systemen.
Teamleden stellen uit: ze wachten op meer duidelijkheid of instructie voor ze in actie komen.
Enthousiasme over vernieuwing is oppervlakkig – mensen zeggen “Ja, goed idee”, maar doen er weinig mee.
Er ontstaan terugvalpatronen na een eerste poging tot verandering: na korte tijd doet iedereen weer wat vertrouwd is.
Er wordt veel gesproken over “hoe het altijd ging” of “toen het nog werkte”. - Communicatie en taalgebruik
Je hoort uitspraken als:
“We hebben al zoveel geprobeerd.”
“Dat past hier niet.”
“Eerst maar eens afwachten.”
Mensen zoeken rationele argumenten om hun weerstand te legitimeren, terwijl het eigenlijk emotioneel is.
Humor wordt ingezet als afweer: “Nou, we zullen wel zien wat de volgende hype brengt.”“We moeten realistisch blijven.”
Er wordt veel gepraat over behoud van kwaliteit, zekerheid of rust, minder over kansen of leren. - Dynamiek en samenwerking
Besluitvorming stokt, ook als de richting helder is — men wacht op toestemming.
Mensen die wel initiatief nemen, worden subtiel teruggefloten: “Rustig aan, we moeten niet te hard gaan.”
Er ontstaat kampvorming tussen ‘oude garde’ en ‘vernieuwers’.
Kleine veranderingen leiden tot onevenredig veel spanning of discussie. - Energie en emotie
De sfeer voelt gespannen of vlak: weinig open enthousiasme, veel gelatenheid.
Mensen vermijden risico’s en richten zich op controle en zekerheid.
Cynisme steekt de kop op – niet omdat mensen niet geven, maar omdat ze teleurgesteld of bang zijn iets kwijt te raken.
Als manager merk je dat gesprekken inhoudelijk blijven hangen, terwijl er emotioneel iets onder wringt.
De kernzin voor managers om te onthouden: Verliesangst vermomt zich als redelijkheid. Mensen zeggen “ik ben gewoon kritisch”, maar bedoelen vaak: “Ik ben bang iets te verliezen.”
Wat doe je aan de angst voor verlies?
Rituelen helpen: benoem expliciet wat goed was, waar mensen trots op mogen zijn. Laat ook je eigen ongemak zien – dat maakt verandering menselijker. Echte vernieuwing ontstaat niet door visie alleen, maar door rouw de ruimte te geven. Pas dan kan energie opnieuw stromen.
Luister niet alleen naar de woorden, maar naar wat er beschermd wordt. Vraag: “Wat zou er voor jou veranderen als dit echt doorgaat?” of “Wat zou je missen als we dit loslaten?” Benoem dat spanning normaal is bij verandering. Daarmee maak je angst bespreekbaar zonder oordeel.
Ondersteuning of vervolg vragen?
Meer weten over dit thema of een verzoek om hulp, training, begeleiding of interventie? Neem contact op met Richard Haeck via Mail
